Cómo las organizaciones convierten la estrategia en ejecución
La estrategia ha sido aprobada.
Los objetivos están definidos.
La presentación fue compartida.
Los líderes conocen las prioridades.
Y comienza la ejecución.
Meses después aparecen decenas de iniciativas.
Transformación digital.
Automatización.
Nuevos sistemas.
Programas de eficiencia.
Proyectos comerciales.
Cambios organizacionales.
Todos parecen importantes.
Pero surge una pregunta:
¿Estamos ejecutando la estrategia o simplemente ejecutando muchos proyectos?
No es lo mismo.
Entre estrategia y ejecución existe una brecha
La mayoría de las organizaciones sabe definir objetivos.
Crecer.
Mejorar rentabilidad.
Responder más rápido.
Reducir costos.
Mejorar experiencia del cliente.
Digitalizar operaciones.
Desarrollar nuevos modelos de negocio.
El problema aparece después.
¿Cómo se convierte esa intención en una organización capaz de producir esos resultados?
Porque una estrategia no puede pasar directamente de una presentación ejecutiva a un
portafolio de proyectos.
Existe un paso intermedio fundamental:
traducir estrategia en capacidades empresariales.
De “qué queremos conseguir” a “qué debemos ser capaces de hacer”
Imagine que la estrategia establece:
Responder más rápido al mercado.
Podríamos iniciar inmediatamente proyectos tecnológicos.
Pero primero deberíamos preguntar:
¿Qué significa responder más rápido?
¿Detectar cambios antes?
¿Modificar la oferta?
¿Reconfigurar producción?
¿Tomar decisiones sin múltiples escalaciones?
¿Trabajar con ciclos de planeación más cortos?
¿Tener información disponible antes?
Estas preguntas revelan las capacidades que la estrategia necesita.
Y eso cambia radicalmente la conversación.
Ya no preguntamos:
¿Qué proyecto queremos ejecutar?
Preguntamos:
¿Qué debemos ser capaces de hacer que hoy no hacemos suficientemente bien?
Las capacidades crean el puente
Una capacidad empresarial describe aquello que una organización necesita poder hacer para producir un resultado.
No es simplemente un proceso.
No es un departamento.
No es una plataforma tecnológica.
Integra personas, procesos, información, decisiones, conocimiento y tecnología.
Por eso las capacidades permiten conectar dos mundos que con frecuencia permanecen separados:
la intención estratégica y la operación cotidiana.
Después viene el Modelo Operativo
Identificar capacidades tampoco es suficiente.
Debemos determinar cómo trabajarán juntas.
¿Dónde se tomarán las decisiones?
¿Quién tendrá autoridad?
¿Cómo fluirá la información?
¿Qué procesos deben cambiar?
¿Qué responsabilidades necesitamos?
¿Qué indicadores orientarán el comportamiento?
¿Qué tecnología habilitará esa forma de operar?
Ahí la estrategia comienza a convertirse en Modelo Operativo.
Y el Modelo Operativo comienza a convertir intención en ejecución.
Entonces aparecen los proyectos
Este orden es importante.
No:
Estrategia → Proyectos
Sino:
Estrategia → Resultados → Capacidades → Modelo Operativo → Cambios → Proyectos
Ahora cada iniciativa tiene una razón empresarial clara.
Un proyecto tecnológico existe porque habilita una capacidad.
Un rediseño de procesos existe porque modifica una forma de operar.
Un cambio organizacional existe porque clarifica responsabilidades o decisiones.
Una inversión existe porque contribuye a un resultado estratégico.
Priorizar se vuelve diferente
Cuando no existe esta conexión, prácticamente todos los proyectos parecen importantes.
Cada área puede justificar los suyos.
Pero los recursos son limitados.
La Arquitectura Empresarial permite hacer una pregunta mucho más poderosa:
¿Qué capacidades son críticas para ejecutar nuestra estrategia y qué inversiones las fortalecen?
Eso permite distinguir entre:
lo urgente y lo estratégico;
lo interesante y lo necesario;
la mejora local y la capacidad empresarial;
la actividad y el progreso.
La tecnología encuentra su lugar correcto
Esto no disminuye la importancia de la tecnología.
La aumenta.
Porque deja de ser una inversión aislada y se convierte en un habilitador deliberado de capacidades empresariales.
Entonces la pregunta cambia de:
¿Qué podemos hacer con esta tecnología?
a:
¿Qué necesita hacer nuestro negocio y cómo puede la tecnología ayudarnos a conseguirlo?
Ese orden reduce el riesgo de digitalizar problemas, automatizar procesos innecesarios o construir capacidades que la estrategia no necesita.
La ejecución también produce aprendizaje
Pero existe una última pieza.
Ninguna arquitectura debería convertirse en un diseño rígido.
El mercado cambia.
Las hipótesis pueden ser incorrectas.
Los resultados enseñan.
Por eso estrategia y ejecución necesitan formar un ciclo:
Estrategia → Diseño → Ejecución → Evidencia → Aprendizaje → Ajuste
Una organización competitiva no solamente ejecuta.
Aprende mientras ejecuta.
De la estrategia a los resultados
Quizá el mayor desafío estratégico no sea definir hacia dónde queremos ir.
Es construir deliberadamente la organización capaz de llegar.
Eso requiere conectar decisiones que tradicionalmente hemos administrado por separado:
estrategia;
capacidades;
Modelo Operativo;
procesos;
personas;
información;
tecnología;
iniciativas.
Cuando esas decisiones responden a una lógica común, la transformación deja de ser una colección de proyectos.
Se convierte en ejecución estratégica.
Por eso la pregunta final no debería ser:
¿Cuántos proyectos estratégicos tenemos?
Sino:
¿Qué capacidades nuevas estamos construyendo y qué resultados estratégicos nos permitirán producir?
Porque una estrategia no se ejecuta cuando comienza un proyecto.
Se ejecuta cuando cambia la capacidad del negocio para producir resultados.
Comentarios