CASO DE ÉXITO: PUBLICADO POR HOBA TECH 14 meses prácticamente detenido. Seis meses para recuperar la transformación.
Uno de los mayores programas de transformación digital de una agencia del Gobierno británico enfrentaba una situación crítica.
Habían transcurrido 14 meses.
El programa prácticamente no avanzaba.
Dos firmas Big Four estaban involucradas.
Sin embargo, la transformación no conseguía producir la alineación necesaria para avanzar.
El problema
Es fácil interpretar una situación así como un problema de ejecución.
Más recursos.
Más seguimiento.
Más reuniones.
Más especialistas.
Pero existe otra posibilidad:
que las personas estén trabajando sin compartir suficiente claridad sobre el negocio que intentan construir.
Y cuando eso ocurre, incrementar la actividad puede incrementar también la complejidad.
El punto de inflexión
Según el caso publicado por HOBA Tech, después de reunirse con el sponsor del programa se acordaron el enfoque y el horizonte de trabajo.
Ese punto resulta fundamental.
Antes de acelerar una transformación, necesitamos saber:
¿Hacia dónde estamos transformando el negocio?
Del programa al Modelo Operativo
La intervención utilizó HOBA® para estructurar la transformación desde el negocio.
El objetivo no era simplemente recuperar actividades atrasadas.
Era establecer cómo debía operar la organización en el futuro y construir una ruta viable para llegar allí.
Después de seis meses se habían desarrollado:
Future Operating Model
y
Roadmap de implementación.
Ambos fueron acordados por el equipo central, stakeholders clave y Programme Board.
Los resultados publicados
HOBA Tech reporta tres resultados especialmente relevantes:
33% más rápido.
75% más barato.
Utilizando personal interno.
La última dimensión es particularmente interesante.
La transformación no dependió exclusivamente de capacidad externa. HOBA Tech plantea precisamente entre los objetivos de su enfoque desarrollar capacidad interna y disminuir dependencia de consultoría externa.
¿Dónde estuvo realmente el éxito?
Podríamos reducir la historia a:
“Se entregó un Future Operating Model.”
Pero perderíamos el aprendizaje más importante.
Un programa prácticamente detenido recuperó una lógica compartida para:
alinear → diseñar → decidir → ejecutar.
Eso permitió pasar de múltiples esfuerzos a una dirección común.
La secuencia
Programa detenido
↓
Alineación
↓
Future Operating Model
↓
Roadmap
↓
Acuerdo entre actores clave
↓
Capacidad para avanzar
↓
Resultados
Aprendizaje ejecutivo
Una transformación detenida no siempre necesita más recursos. Puede necesitar recuperar primero la alineación entre negocio, diseño y ejecución.
Pregunta ejecutiva
Si una transformación lleva meses consumiendo recursos sin producir resultados, ¿el problema es realmente de ejecución... o todavía no existe suficiente alineación sobre el negocio que estamos intentando construir?
Fuente del caso: HOBA Tech — Failing Business Transformation Turnaround Case Study
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