CASO DE ÉXITO: La tecnología funcionaba. El negocio no.
- Jorge Uriega
- hace 5 días
- 2 min de lectura
Una empresa manufacturera había realizado importantes inversiones para modernizar su operación.
ERP actualizado.
MES integrado.
Planeación avanzada.
Dashboards ejecutivos.
Automatización en producción.
Analítica para Supply Chain.
Desde el punto de vista tecnológico, el programa había sido exitoso.
Los sistemas funcionaban.
La información estaba disponible.
Sin embargo, dieciocho meses después, los resultados preocupaban a la dirección.
El inventario había aumentado.
Los pedidos urgentes continuaban.
Producción modificaba constantemente su programación.
Compras acumulaba materiales.
Logística utilizaba transportes extraordinarios.
Y los márgenes seguían bajo presión.
La primera conclusión
La empresa consideró que necesitaba una nueva fase de digitalización.
Más analítica.
Mejores algoritmos.
Mayor integración.
Nuevos dashboards.
Pero antes de aprobar otra inversión, la dirección decidió analizar cómo se estaban tomando realmente las decisiones.
Lo que encontraron cambió completamente la conversación.
Todos estaban haciendo correctamente su trabajo
Ventas era medida por crecimiento y volumen.
Por ello aceptaba pedidos y cambios para proteger clientes.
Por ello favorecía corridas largas.
Compras era medida por precio y ahorro.
Por ello negociaba mayores volúmenes.
Supply Chain debía reducir inventarios.
Logística debía cumplir entregas.
Finanzas debía proteger margen.
Cada área tenía objetivos perfectamente razonables.
El problema era que no formaban un sistema coherente.
La contradicción
Un pedido urgente entraba por ventas.
Planeación modificaba el programa.
Producción perdía eficiencia.
Compras aceleraba materiales.
Logística contrataba transporte extraordinario.
Finanzas veía deteriorarse el margen.
Y posteriormente todos analizaban los resultados en un dashboard perfectamente integrado.
La tecnología estaba mostrando con precisión una organización desalineada.
El descubrimiento
La dirección comprendió que el problema no estaba en los sistemas.
Estaba en su Modelo Operativo.
La estrategia decía una cosa.
Los indicadores incentivaban otra.
Las decisiones se encontraban distribuidas sin criterios comunes.
Los procesos atravesaban áreas con prioridades diferentes.
Y la tecnología simplemente ejecutaba esa estructura.
La intervención
En lugar de reemplazar las plataformas, la empresa comenzó a rediseñar la forma de operar.
Se revisaron:
Objetivos interfuncionales.
Derechos de decisión.
Indicadores.
Priorización de pedidos.
Planeación.
Gobierno operativo.
Responsabilidades.
Gestión de excepciones.
Ventas, operaciones, Supply Chain y finanzas comenzaron a trabajar alrededor de resultados compartidos.
Posteriormente, la tecnología existente fue configurada para soportar esa nueva lógica.
El resultado
Gradualmente comenzaron a disminuir:
Reprogramaciones.
Expedites.
Inventarios innecesarios.
Conflictos entre áreas.
Decisiones escaladas innecesariamente.
La organización obtuvo algo que otra plataforma difícilmente habría proporcionado:
alineación.
Aprendizaje ejecutivo
La inversión tecnológica no había fracasado.
Había sido implementada sobre un modelo que necesitaba ser rediseñado.
Cuando cambió la forma de operar, la misma tecnología comenzó a generar mucho más valor.
No reemplazaron la tecnología. Rediseñaron el negocio que debía utilizarla.
Pregunta final
¿Cuántas inversiones tecnológicas estamos evaluando para resolver problemas que realmente pertenecen a nuestro Modelo Operativo?
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